打下友訊38國業務江山的總司令

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打下友訊38國業務江山的總司令

曹安邦從雞肋市場挖出黃金，10年業績成長近50倍

他，一個人經常40天就繞地球一周，挑戰在世界不知名的城市插上自家品牌的旗幟，在充滿風險的新興國家，挖出一桶又一桶金。

(文)林宏達

他，一個人號令全球三十八國市場；他，一年三百六十五天

，總是每兩天飛一個城市；他，十年內讓轄下國際業務部業績從八百萬美元成長為四億美元（約合新台幣一百三十億元），成長近五十倍。淨利從三萬美元大幅成長為二千八百萬美元（約合新台幣九億一千萬元）。 這個繞著地球做生意的人，就是友訊國際業務區總裁曹安邦。 到偏遠的異國冒險，在世界盡頭的不知名市場插上自己的品牌旗幟，挖出一桶又一桶的黃金，聽起來像是冒險電影裡的幻想情節，卻是台灣電子大廠最真實的夢想，曹安邦實現了。 在友訊，國際業務部負責的是在歐洲、美國、大中華三個主力市場之外的其他市場。過去十年，沒有一年賠錢。業績在曹安邦經營下，國際市場超越美國和歐洲，變成支撐友訊營收成長的主要金礦。不論是站在巴西里約一百二十五呎的白色巨石耶穌雕像下，或是處於零下二十度的俄羅斯莫斯科，還是在炎炎非洲的奈及利亞，在沒有人要去的市場裡，曹安邦都能闖出一片天。 最苦命的差事 全球忙收爛攤子，台灣團隊卻被挖角 十年前，「根本沒人想接這些市場，」他說。曹安邦進入友訊的第一個星期，副總經理蕭番要他先接下因貪污被革職的澳洲總經理的位置；第二個星期，公司希望他把表現遇到瓶頸的印度市場也救起來；第三個星期，希望他去巴西追討捲款潛逃的經銷商。正當曹安邦四處奔波的時候，後方也出事了，友訊在台灣原本負責支援國際業務的整個團隊突然整群被對手挖角。突然之間，成了一個人在全世界跑業務的孤軍，全部得重新來過。 這樣的孤軍怎麼作戰？ 曹安邦個頭不高，但大笑起來，聲音連站在房間外的員工都聽得清清楚楚，他站著不動的時候，就像是一根釘在地上的鐵柱，混身充滿能量，平均四十天就繞地球一圈，也就是這樣的鐵人精神，曹安邦像下跳棋一樣，一個一個把別人眼中的「雞肋市場」做起來。 最沼澤化的市場 地圖上連位置都指不出來的國家！ 這些市場就是指，像哈薩克、奈及利亞、立陶宛等一般人在地圖上連位置都指不出來的國家。在這看似無邊無際的市場裡，因為資訊不透明、容易被倒帳，稅制和法律制度複雜，就像沒有地圖的沼澤，隨時可能身陷險境。 什麼樣的人，在這樣的環境下，依然能打開三十八國的市場？ 「很少有全球品牌的總裁像他一樣，願意瞭解每一個市場的狀況，一個一個解決，」友訊巴西華裔總經理艾力克斯‧吳（Alex Wu）說。 「做全球品牌是個donkey work（指非常繁重的工作），又多、又雜、又煩，可是要做品牌，就是要一點一滴的移除每一個障礙，找到一條通到消費者的路，」曹安邦說。 採訪曹安邦時，他分析每個市場的方式，就像是醫生在分析病人的病情，每問一個市場的發展情形，曹安邦就會從通路、市場狀況一路分析下去，每個問題他會堅持要回答完整，即使是用台北到俄羅斯的長途電話，他還是願意一個問題花上十分鐘回答。 「他是一個非常願意授權，非常仔細的人，」艾力克斯觀察，這麼在乎細節的個性，曹安邦卻也懂得授權。在他帶領的三十八國市場中，每一國的總經理都是當地人。艾力克斯回憶，在其他外商公司，對員工多數都是嚴格控制，命令都是由上而下，但友訊卻把員工數、決定產品的權力，通通下放地方，要賣什麼產品？要怎麼賣？都由地方決定，曹安邦會從財報和出貨狀況瞭解各地分公司的情形，「開拓當地市場，我要靠他們。」 每個地方都有不同挑戰，像在巴西做生意要面對極高的不確定成本，巴西幣兌美元幣值可能在一夜之間貶值六成，國家的關稅和州稅每天都可能改變，想週轉現金，貸款利率卻高達三成。 此外，巴西因為政府外債太高，國家透過各種方法徵稅，為了避稅，許多公司都想辦法在財報上隱藏獲利，所以在巴西談合作，沒有人能看到真實的財報，外商想要投標，都得膽戰心驚摸著石頭過河。 去年，南美洲銀行界最大的巴西銀行，開出有史以來最大的網路設備更新案。巴西銀行擁有一萬二千家分行，營運規模比中國四大行庫之一的中國銀行還大。但巴西銀行不但要求投標廠商價格低，還得在得標之後迅速交貨。結果來自台灣的友訊，硬是在兩個星期內開發出新產品，用全新的產品和價格拿下標案。 在巴西，現在從蠻荒的亞馬遜河到人口超過一千一百萬人的第一大城聖保羅，友訊的「D-link」商標已經巴西人熟悉的網通品牌。而在巴西一千三百萬使用寬頻的人口中，有一半用友訊產品。 最沒名氣的品牌 在巴西，用鄉村包圍城市打開市場 在巴西談合作，大部分人是看公司曾經做過什麼案子，老闆是誰，當時友訊在巴西沒有名氣，想受到市場注意，幾乎是不可能。「為了打巴西市場，前兩年非常、非常辛苦，」曹安邦加重語氣說。 他回憶第一次在巴西辦說明會時，當天有七十幾個公司的老闆承諾會來，結果到了下午，活動開始時，竟沒有一個人到場，「當初的錯誤是，活動辦在星期五下午，」曹安邦說，那個時候所有人早就準備休假，根本沒有人會參加一個不知名公司的發表會。 要比實力，因為巴西是全球面積第五大的國家，包括思科、華為等公司早就在巴西布下重兵。艾力克斯上任後，就先用鄉村包圍城市的戰略站穩腳跟。他們先從西部和西北部的偏遠鄉鎮開始做起，在那裡，貧窮的顧客甚至會拿農產品來以物易物，用青菜水果買網路卡。 「做全球品牌，如果不一點一點打通整條價值鏈，根本不可能打全球品牌，」曹安邦說。他的價值鏈，不只是賣產品，而是從維修服務一條鞭的生意模式。 最大膽的布局 在俄羅斯，廣設維修、教育中心 過去台商頂多透過貿易商把產品賣進市場，很少願意大規模在第三國建立自己的分公司，投資服務和品牌。要打進一個國家，除了代理商，每一個交易的環節都有可能碰上問題。 他分析，代理商背後，還有零售商、中盤、通路商、電信業者、專做中小企業生意的通路廠商，要在一個國家建立起品牌形象，還有行銷、維修、物流等問題要解決，單靠代理商的力量，幾乎不可能，「一開始我就打算在每個國家直接設立友訊的分公司，一關一關直接打通，一步到位。」他開始提著公事包，拜訪巴西、俄羅斯等國家，「我心中很清楚，要打就要打持久的品牌戰，」曹安邦說。 曹安邦認為，在新興國家做品牌就像下跳棋一樣，站穩一個城市後，再攻到一個城市。在俄羅斯，只要區域人口達五百萬人，業績能達到兩百萬美元（約合新台幣六千五百萬元），曹安邦就下令投資維修中心、教育訓練中心，並且跟當地的電信公司、大學合作，為品牌扎根。「大部份分商只待在莫斯科，不敢投資其他城市，」友訊俄羅斯分公司總經理立平（Lipping）說。因為，只要一出了莫斯科，光寄回俄羅斯換貨就要兩個月，友訊卻能用當地的維修中心先換產品給對方，市場自然快速建立。 在俄羅斯做生意，最難的就是國土遼闊。當地不但橫跨十一個時區，加上資訊不透明，以往很少有台商願意跨進俄羅斯做生意。友訊卻連俄羅斯人都陌生的哈薩克都能打進去，從立陶宛、烏克蘭到愛沙尼亞，光是前蘇聯地區就有三十個辦公室。去年光是俄羅斯，友訊就做了一億一千萬美元（約合新台幣三十五億九千萬元）的生意，占友訊去年營收的一一％，比中國的營收還多。 走遍世界，曹安邦覺得雖然每個地區做生意的環境都不同，韓國人愛面子、印度人愛殺價、中東人保守、巴西甚至連可靠的市區地圖都找不到，「但這個世界上，其實只有兩種人：好人和壞人，」曹安邦笑說。 最在地化的管理 找當地人當總經理，並入境問俗 在全球做生意，最難的就是文化差異，曹安邦說，要在這些陌生的國度裡做好生意，第一就是要找對人，第二就是要入境問俗。 他每到一個市場，策略第一步就是替要攻下的市場找總經理。前幾年，為了省錢，他買的是環球機票，只能不斷往下一站前進，不能後退。有時從寒冷的俄羅斯飛到炎熱的巴西，每到一站，他一定拜訪三種人：全球六大會計師事務所的會計師、當地的律師和記者。從這些人身上，他一點一滴的知道當地市場處於什麼情況，值不值得開發，最好的人才又都集中在哪些公司。 艾力克斯就是這樣找到的。「進到新的市場，就像重新創業一樣，最好是能找到大公司的一流人才，卻又願意彎下腰來自己搬東西創業，」曹安邦說。 做生意更要入境問俗。曹安邦說，像同樣是溝通，在台灣，點頭代表同意，在印度，當你問當地人問題時，對方搖頭才代表同意。消費者的習慣也完全不同，在台灣，一般人測試產品頂多在室內測試產品的可靠度，在俄羅斯，使用者甚至會放到零下二十度的戶外測試。 在俄羅斯，友訊一開始也遇到極大的阻力。因為友訊不願意放帳（先供貨再收款），曹安邦為此飛到俄羅斯瞭解市場後才發現，在發展中國家，借錢的利率高達三、四○％，取得資金的成本非常高，加上貨運的時間很長，如果先付錢，經常要兩個月以後才會拿到貨，等於貨還沒賣，先損失兩個月利息，當然沒人願意先付現金買貨。曹安邦和立平想出一個方法，對進貨量小的經銷商，「既然貨量不大，請付現金取貨，」等到量大之後，友訊就會給對方一定的放帳額度，「如果真的靠友訊賺錢，半夜借都會借錢來進貨，」曹安邦說。 曹安邦的戰略不只能在發展中國家發揮，他也靠打通價值鏈的方式打進日本市場。日本是電子產品非常競爭的市場，幾乎每個通路，每個能想到的產品定位都有人做，但他依然在兩年之間，讓日本的業績，從四十萬美元（約合新台幣一千三百萬元）成長為五百萬美元（約合新台幣一億六千萬元），軟體銀行、NTT West等大公司都跟友訊合作。 十年有成，友訊去年從這些新興國家一年做了四億美元的生意，占友訊去年整體營收的四成，比三大主流市場賺得還多，「明年我們還會再成長七成到八成。」曹安邦自信的說。雖然形勢比人強，但如果你懂得造勢，「這個局就會跟著你轉，」曹安邦說。