敲開最難纏美國市場 宏碁併捷威，叼走聯想嘴邊肉

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敲開最難纏美國市場　宏碁併捷威，叼走聯想嘴邊肉

全球PC產業勢力大洗牌，宏碁併購捷威後，聯想原本「全球第三」、併購標的Packard Bell兩塊嘴邊肉，雙雙被宏碁叼走。

文／黃靖萱‧王曉玫

八月二十七號，下午五點，宏碁宣布成立三十一年來最大的併購案

。全球ＰＣ產業勢力頓時改變。 宏碁臨時記者會上，董事長王振堂宣布以七．一億美元、收購美國第四大ＰＣ品牌捷威（Gateway），攻佔美國、擠下聯想，確保了全球第三的產業霸主地位。 在與宏碁總經理蘭奇及捷威CEO的兩地連線記者會上，王振堂語氣平靜，放鬆地靠著椅背，時而露出的笑容卻顯得霸氣。 「必須趕快長大，要畢其功於一役，」王振堂一掃之前的保守謹慎，一跨一大步，決意以併購拉開與聯想的距離。併購後，宏碁今年營收從一一○億美元躍升至一五○億美元，全球ＰＣ市佔率將達八．八％。 這一併購，宏碁更扳回顏面。去年營收三十九．八億美元的捷威，儘管近五年在小賺小賠中擺盪，卻仍能在大吹整併風潮、大者恆大的ＰＣ產業裡站穩美國第四的位置。 攻擊是最好的防守 反觀美國市場一直是宏碁最大的痛，併購捷威，等於為宏碁敲開美國市場的大門。宏碁美國市佔率將從五．六％上揚到一一．七％，同樣站上第三的位置。 更重要的是，捷威帶來聯想積極爭取的歐洲第三大ＰＣ品牌──Packard Bell。捷威對Packard Bell已執行優先購買權，讓八月初宣布有意併購Packard Bell、已簽署備忘錄的聯想，鎩羽而歸。 「這是圍魏救趙，」美林證券資深副總裁曾省吾分析，購併捷威另一層防禦性策略意義，就是防堵聯想，「攻擊是最好的防守。」 從此，宏碁也將走上多品牌策略。包括Acer、Gateway、Packard Bell，及捷威旗下的另一個品牌eMachine。 降低成本，是多品牌的立即綜效。「透過規模經濟降低採購成本，加上雙方通路cross-sell、減少管銷費用，預估省下一．五億美元，」居中牽線的花旗亞太區環球投資銀行董事長杜英宗說。 但，併購路途崎嶇。管理團隊、執行能力、公司文化的差異，都足以讓胸懷大志的ＣＥＯ摔一大跤。 二○○五年以十二．七億美元吃下ＩＢＭ ＰＣ部門的聯想，花了兩年時間才轉虧為贏、調整好企業步伐。「這樁併購案，讓人想起聯想併購ＩＢＭ ＰＣ的慘痛教訓，」路透社報導。 「當時，聯想只是區域品牌，以小吃大、購併國際品牌。現在，宏碁是國際品牌，以大吃小，併購區域品牌，」蘭奇反駁。況且，與當年累計虧損九．六五億美元的ＩＢＭ ＰＣ部門相比，去年小賺九六六萬美元的捷威，算是易於消化的成長大補丸。 「以大吃小，這是比較安全的併購道路，也能延伸宏碁的競爭優勢，」王振堂說。 併購捷威的最大指標意義，是走過三十多年品牌路的宏碁，終於成為真正「夠格」的全球化企業。 「夠格」的全球化企業 王振堂將全球市場分成歐洲、亞太、美洲三大市場，必須在任一市場的營收及利潤都要超過整個公司的二○％，才能稱為全球化企業。 合併後，將一改歐洲獨大地位，美洲及歐洲市場將各佔宏碁四○％的營收比重，宏碁將不再只是「歐洲公司」。 「現在看起來，反而在亞洲還要努力，」王振堂步出記者會脫下西裝外套，一派輕鬆地說著宏碁的下一個挑戰。 獨家專訪 施振榮： 台灣品牌之路的里程碑 經過二千年的再造，宏碁建立了一個品牌行銷公司營運的國際化基礎，過去這幾年，等於建立很強的經營能力及自信。 經過這併購，全世界就只剩幾個品牌，差不多塵埃落定了，就是現在四個品牌了。就看以後怎麼進一步再拚經營效率。 這次併購和聯想買ＩＢＭ的ＰＣ部門、明基買西門子手機部門的差異在於，第一，宏碁相對是大吃小，聯想和明基都是小吃大。第二，過去那麼多年，宏碁國際化的程度，也就是當地化的管理，我們外藉兵團原來就非常堅強，聯想當然差很多。 第三，這對原來宏碁在國際上的地位只是加速而已，否則它本來已經穩定了，而明基和聯想，在還沒有併購之前，都是很地區性的，不是國際性的。 合併後，在管理上，我們事先跟捷威的管理階層溝通過，宏碁的特性就是能相當的當地化，美國人要找到這樣的老闆，也不是很容易。一方面要尊重他們，一方面又能充分了解他們，能讓他們發揮。 未來的多品牌策略，主要是希望擴大佔有率。品牌要去管理可能產生的衝突。管理品牌是台灣最欠缺的，但是，可能的長期發展策略，還是必須是多品牌，怎麼定位當然還有待細節的發展。 現在先把市場穩住了，因為多品牌是現在最容易執行的，馬上讓經濟效益先產生，至於長期沒有絕對，因為主權完全操之在我。這一定是台灣品牌之路再往上的里程碑。尤其是未來能夠站穩第三。這是世界最重要的產業之一，我們佔了一席之地。（採訪整理／黃靖萱）